當今全球經濟的不確定性在持續提升。面對外部的不確定性與企業內部的經營壓力，很多企業開展轉型變革，包括戰略調整、業務轉型、組織重構、流程再造等。組織績效管理，是戰略落地非常重要的支點和工具，也受到了越來越多企業的關注。今天，我們主要探討如何搭建有效的組織績效體系，如何通過數字化的手段來提升組織績效管理的價值。
01
組織績效與企業戰略、經營計劃、預算管理有什么聯系
嚴格來說，組織績效應納入經營管理范疇，而不是人力資源管理范疇。所以很多企業的組織績效歸類在經營部門負責，也有單位是財務部或戰略部在負責。在落實的過程中，組織績效需要向上承接戰略，向下落實個人的績效和工作計劃，橫向做好整個的預算審計和財務的協同，它是一個整體的體系。
我來舉兩個單位的典型的例子。
第一個例子是華為的BLM-BEM-OTB-PBC。這是華為整體的戰略績效運營模式。
BLM（Business Leadership Model），主要解決戰略規劃層面的問題，例如制定三到五年的戰略目標、年度戰略計劃，年度的戰略目標。BEM是戰略解碼。在戰略目標明確后，明確關鍵的控制點，基于關鍵控制點進行目標設置，配套預算。OTB是高效能組織建設。組織需要承接所分解出來的關鍵任務?；谶@種多層次的目標體系，把公司層面的戰略重心下沉到各個部門層面。PBC是個人績效合約。就是將部門層面的任務落實到每個管理者、每個員工身上。
這就是華為的戰略績效運營體系。由此可見，華為的組織績效是融入到戰略管理體系里面的，當他們再去做組織績效的時候，和預算是強耦合的。
第二個例子是華潤6s體系。
6S體系，包括戰略規劃體系、預算管理體系、內部審計體系、管理報告體系、業績評價體系和經理人考評體系。其中，考核系統針對于不同的周期、不同的組織類型，有不同的考核邏輯。華潤的6S體系也是基于戰略的閉環體系。
我們經常跟客戶講，一個理想的，完善的組織績效體系，一定不要為了考核而考核，要從組織績效考核升維到組織績效管理，再升維到戰略組織績效運營。在企業實踐時，除了要關注組織績效本身以外，還要格外關注組織戰略目標的實現。
具體而言的話，落在日常人力資源實踐中，首先要明確我們的戰略目標。先有戰略目標，然后才有組織績效。沒有戰略目標的前提之下去開展組織績效，其實就是耍流氓。
其次，先有組織績效，后有個人績效。只有集團層面的戰略下沉到這些組織層面，再由組織層面沉到個人層面，才能成為邏輯清晰的閉環。因此，忽略組織績效而定的個人績效指標，有可能就是錯的。依照邏輯鏈條，戰略的目標、戰略的解碼、經營的計劃、預算的管理、組織績效、日常的跟蹤經營和戰略的復盤、以及下一周期的戰略目標的制定，這樣就形成了按年度為周期的滾動性的戰略績效運營體系。
總之，組織績效和企業戰略、經營計劃、預算管理的關系，它們是一個體系，不應該把組織績效單獨拎出來去看。組織績效，是整個企業戰略管理體系整個閉環的一部分。通過企業戰略目標的解碼，形成企業的經營計劃，再通過預算管理進行資源配置和保障。組織績效實際上是執行的手段，通過過程和結果的控制，來保障整個戰略目標的達成。
02
組織績效的價值和意義？
管理組織績效的價值，遠遠大于個人績效。
首先，個人績效不完全是考核的概念，更是評價的概念。評價個人時有四個視角：投入說，過程說，結果說，全面說。投入說，就是依據的績效表現評價個人能力。過程說，就是工作過程中個人在心態、態度、工作行為上的表現來評價個人績效。結果說，就是依據結果評價績效。全面說，就是從投入、過程、結果這三個維度來去評判績效。
因此，我們會發現，在不同的場景之下，我們所關注的整個的績效表現是不一樣的。比如說技術研究人員，可能三年五年十年都不出任何成果，這個時候你用結果說很難去評價他，就要用投入說來評價。個人績效的考核很多時候是以評價的視角開展的，很多時候定性的360一樣可以確定優秀的人員。
第二，戰略人力資源管理體系首先承接的就是組織績效，個人績效很難直接承接戰略目標的實現，更多是落實到團隊和組織層面。
人力資源整個經歷了四個大的階段：人事管理、人力資源管理、戰略人力資源管理、人力資本管理。為什么從人力資源管理過渡到了戰略人力資源管理，是因為人力資源管理所談到的六大模塊，主要還是基于職能所提出的管理措施。每個單位把自己的考核工作干得很好，但并不代表著價值高。因此，對于兩點做了升級。第一，人力資源工作的出發點，不要從人力資源的視角出發，而是要從整個業務出發，從戰略的訴求出發。第二，將過去割裂的人力資源職能變成一個系統，將分散獨立的組織耦合成一個整體。
在戰略人力資源管理體系中，首要承接的是組織績效。個人績效很難直接承接戰略目標的實現。所以整體的目標要優先落實到團隊和組織層面，落實到組織績效層面。
第三，組織績效的來源是戰略解碼后的關鍵成功因素，是戰略傳遞過程中不可或缺的一部分，如果沒有組織績效，戰略目標和個人績效之間，可能是脫節的。
組織績效的指標來源于來源于戰略解碼。戰略解碼是戰略傳遞不可或缺的一部分。如果說沒有組織績效，戰略目標和個人績效之間會出現明顯的脫節。組織績效能夠避免這種脫節。
第四，市場拓展過程中，經營管理過程中，個人要融入組織中，才是真正創造價值。獨行快，眾行遠。組織要實現的價值，需要把每一個人融入到組織中，讓個人在組織的維度里，創造組織想讓你創造的價值。個人英雄主義是不利于整個組織的協同，也不利于整個戰略目標的實現。為了強化人與人之間的化學反應，為了強化整體的目標的落實，為了強化內部的協同，可以用組織績效的方式，充分發揮其價值與意義。
03
組織績效管理執行中的常見問題和困惑？
組織績效管理在執行的過程當中，有許多常見的問題和困惑。我們總結了這樣幾個觀點，為大家分享。
第一，缺少戰略或未對戰略達成共識，績效管理缺少目標和導向。
很多企業在落地的時候，缺少對戰略的共識。當企業內部缺少戰略、缺少規劃、缺少目標、缺少共識時，績效管理就缺少了導向價值，績效也沒有牽引價值。
第二，組織戰略未能有效解碼，績效管理缺乏路徑和抓手。
組織績效，一定要做戰略解碼。公司層面的戰略落實到部門和每個人身上時，必須有戰略解碼把戰略目標分解成關鍵成功要素，分解成戰略實現的關鍵路徑，分解成重點的任務。組織績效必然配套戰略解碼，否則會導致不理想的狀態。
第三，未能建立科學的目標責任體系。
很多企業有大目標，也會做大目標的分解。但是在分解的過程中，沒有清晰明確的責任舉證，沒有將責任分割給不同的部門。因此就會變成“文本上的戰略解碼”——在文件中，戰略解碼有明確結果，但在落地時變成了一紙空文。
第四，計劃制定與執行容易流于形式。
很多企業在做戰略解碼與組織績效時，會流于形式，最終成為組織層面的“心理安慰”。方案與實際工作兩張皮，會導致資源的浪費，最終也無法達成想要的結果。
第五，基于組織現在開展績效管理，無法基于現狀實現卓越。
績效的價值不在于區分出來優良好壞，而在于提高引領和導向的作用。通過績效目標的引領，動員所有人圍繞目標去努力。但是如果說只是基于歷史上的資源稟賦去談組織績效，那你的發展從哪里而來？所以無法基于現狀實現長足的發展，無法實現一種從優秀走向卓越，從卓越走向持續卓越這樣一種狀態。
第六，各級管理者績效領導力不足，管理者應為績效管理第一責任人。
績效經理人，就是績效管理的第一責任人。很多公司管理者的這種績效領導力是不足的。一是不認為績效是自己的責任，也不認為績效管理自己是第一責任人。二是對于在如何實現績效的過程當中，缺少必要的賦能。
第七，績效考核未能有效評價價值貢獻。在做組織績效時，不能唯數字論。不能只看絕對的數字，而要結合時空的概念，確定績效的價值和貢獻。
第八，未能充分發揮考核結果的應用價值。在績效考核后，沒有運用考核結果，或是運用的不合理、不充分。
04
如何做好組織績效？
第一，組織績效、管理者績效、個人績效要區分開。因為它們的思路不一樣，模式也不一樣。但同時，他們之間也存在著相互的關聯。
組織績效和管理者績效之間的關聯在于，管理者績效來是自兩個方面的。一方面是組織績效的結果，另外一方面是個人的綜合評議。這是組織績效和干部績效之間的關系。組織績效和個人績效也有關。雖然組織績效、個人績效在這兩個考核中關系不大，但在組織績效分解中，在組織績效的結果運用中，二者又具有顯著的關聯。組織績效結果應用大整體，應用大組織。個人績效在組織內部重新評價，一定要把其區別和聯系分清楚。其次，責任主體一定要清晰。
第二，要有明確的戰略目標，沒有目標的組織績效失去了靈魂。
要做好組織績效，首先要明確的戰略目標。有目標，組織績效才有分解的價值，才有傳承的價值。倘若沒有目標而進行組織績效運用，就會變成為了考核而考核。
第三，在戰略解碼的過程中，要自上而下的確定指標。然后，自上而下和自下而上的綜合確定績效目標值。
很多單位里面指標也是自下而上的，目標值也是自下而上的，到最后就會出現考核評分極端化的情況，這時，績效結果就失真了，沒有任何價值。所以一定要有戰略解碼的過程，要自上而下的確定組織績效，然后目標值自上而下和自下而上雙重融合。
第四，組織績效一定要融入到日常的經營計劃之中，不能獨立的就組織績效談組織績效。要把組織績效融合到戰略，經營，預算等，審計等體系之中。
第五，績效指標值，不僅僅要做到目標管理，更要做到對標管理。要在時空之中，判斷指標的價值?？梢院妥陨肀?、和對手比、和標桿比、和兄弟單位比等。
第六，組織績效要區分不同的功能定位、商業模式、組織發展周期。要有差異化的、場景化的組織績效觀念，不能大一統，籠統概之。
第七，組織績效的結果一定要應用，要同組織效能、干部管理、工資總額、人員編制管控預算等維度融合。要推動結果的落地。組織績效加強過程管控，要從績效考核的邏輯走向績效管理和績效目標達成。在這一過程中，要以賦能的心態，以教練員的身份，而非裁判員的身份去參與，不要為了評價而評價，為了達成而管理，為了改進而提升。
第八，剛性考核和定性調整要結合，定量考核之后，可以有一定比例的調整權。
05
數字化技術如何助力組織績效有效執行落地
隨著人力資源數字化轉型的深入，越來越多的企業在做好基礎業務的數字化之后，更加關注人才管理的數字化層面。根據行業報告，超七成的企業已經開始這種探索，或局部已經落地了整個人才管理數字化的轉型。人才管理數字化，包含績效招聘、盤點畫像、培訓發展等。其中，績效成為了關注度比較高的領域。
在人力資源管理的變革升級和替代過程當中，最有可能被替代的就是績效。因為績效本身對數據的要求高，要量化考核。在這樣的現實背景下，數字化技術該怎樣助推企業績效落地，我覺得有以下幾點需要關注。
第一，增強透明管理和規則治理。如果整個組織績效的規則不公開，內部激活的價值很難實現。有了規則層面的共識和目標層面的共識，就會將部門的考核指標轉化為部門、管理者、員工自身的目標感與方向感。
第二，數字化提高了管理的效率。它能夠把過去線下的管理動作線上化，把過去的文本管理平臺化，提高組織績效管理本身的管理效率。但在這個過程當中要注意效率和意識感之間平衡的把握。
第三，要強化這種數據的自動抓取的功能。契約共識量化指標自動計算、剛性兌現等等，這些都要依靠數字化的技術才能實現。有了數據的自動抓取，可以大大釋放HR的精力，可以把更多的精力投入在設計性的層面。
第四，把握數據對比分析的價值，可以綜合采集數據，可以通過算法建立模型，通過模型綜合評定數據的價值，評定整個組織績效的價值。還可以實現自動決策，各個模塊的算法耦合后，可以用組織績效結果直接聯動到各個模塊。
第五，要實現算法的驅動。及時的采集數據，及時推送基于算法和數據的決策。并且跟進督導，確保高頻、高效、高值地推進整個經營管理行為的價值提升。
第六，用數字化的思維去重構、去賦能、去升級。用數字化賦能績效管理的時候，不能用傳統的線下績效管理的思維，也不要用傳統的信息化績效管理的思維，要讓真正的數字化的思維重構我們的組織績效。我相信做到這種方式的時候，整個組織績效的效果、效率和效能就實現質的飛躍。
