注：本文來源于麥肯錫 在2023獅山論壇“質量增長，人效致勝”的主題分享。文中圖片源于麥肯錫公眾號（除標注外）。
大家好，很榮幸今天有時間與大家一起分享人效增長的討論。
最近ChatGPT非?；?，大家也會想未來AI過來以后，會不會對企業工作的環境都會帶來一些變化？生產力會帶來一些調整？有很多討論和探討，但最終沒有答案，人效永遠在提升。
01
為什么要談人效？
首先我們從大環境的角度來看，機遇和挑戰共存。
疫情的恢復實際上對我們來講是一個非常好的機遇，大家可以看到經濟復蘇，也能感受到消費信心在提升，但同時挑戰非常大，既有全球通脹的挑戰，也有地緣政治，它也會影響到我們現在原材料的采購，成本增加，而且像美國的硅谷銀行、瑞士的瑞信都在爆雷，導致現金的流動性也出現問題。
回到企業端我們會發現，在中國消費品行業上市公司中，按行業前30的和后30的企業效能對比分析，之間相差大概30倍，而從美國的上市公司去看，前30與后30之間差距大概也是2-3倍。我們可以看到在過程中，企業的質量非常重要，國外管理發展這么多年，質量相對來講比較平均。
今年麥肯錫做了一個調研，過去幾十年中國的發展速度非?？?，我們在談論下一個中國是誰？
02
什么是人效？
我更喜歡把人效定義成經濟學概念。
單位時間內的經濟價值的產生，兩種方式，一種在固定的工時里如何創造更多價值，像業務增長的業務單元，單位時間內怎么更好地讓人員能力或者他的業務Pipeline可以增長，亦或是我在創造同等價值的時候，怎么減少人工，或是利用一些先進的技術，更好地發揮人的效能，推動人員效率的提升。這些都是在人效管理時可以探討的話題。
在談人效時，縱觀中國歷史這么多年，主要就包含那么幾件事兒。
從這三個維度發力才能對人效產生更大的影響。
03
如何衡量人效？
前段時間我跟一家很大的國際品牌，當他們在做人效項目時問到我，“人效到底怎么去衡量？用什么指標？”
很多時候大家探討的是人員服務比。
這很重要，但是它是過程指標，如果人效不能最終反映到經濟價值上面，它可能是偽命題，我們需要看企業整體的業務環境，如果業務在增長，加上人就可以去提升人效，如果你的業務在下降，回過頭就要看共享服務現在做的這些事情有沒有價值，雖然對接的服務也在增加，如果成本還是在增加，這個時候更全盤的去思考應不應該接某些服務？
很多時候，過程指標都在改善，但似乎對企業來講沒有任何的改善，因為人效價值衡量最終需要我們回到經濟價值的角度，這包括產能、ROI投資回報、工時產生了多少業務價值、工廠能不能利用現有的人產生更多的價值、生產率是不能提升等等，這些人工成本能不能創造更多的業務價值。
04
人效落地挑戰
我們在做人效項目過程中，大家或多或少有一些問題，普遍來講有這么五個問題。
第一，人效到底誰來做？誰是人效的第一責任人來推動這件事？
第二，人效提升是從哪入手？怎么提升人效？當時在與另外一家企業溝通的時，他向我反饋，“我們就組織效能做了兩個月探討，最后項目不做了。因為最終我們發現這個事情也講不清楚，做完以后的價值是什么？”
第三個，企業很小，也就幾百人，我還要做人效嗎？大家對人效的概念是不是大企幾千號人的時候才需要做？
第四個，怎么衡量人效？我們可以看到，你是人效的第一個問題關聯，跟你的出發點有關，到底是哪個部門去做的，應該怎么去衡量這個價值？
這些是我們判斷的五個比較常見的問題。
-
誰是人效的第一負責人？
我們認為要業務掛帥，需要利潤中心或是成本中心相關的負責人。因為只有對業務最終負責，才能對最終的價值產出有認同，才會花心思在這個里面去做這個事兒，否則會變成一種對立。
有些企業會說我們是人力資源牽頭做的，而且做的很成功。但實際上如果細看這些成功的企業，人力資源做的非常好，往往是因為他們理解了并代表著CEO的價值，所以本質上來講是由總公司CEO牽頭做成這個事兒，這種情況最常見的，所以一定要業務掛帥。
人力資源需要為此項目提供系統的工具方法，因為人效管理它不是一個粗暴的簡單的工作，也不是簡單地做一些培訓，而是要基于公司未來業務的戰略、方向、戰斗隊形，考慮組織到底應該怎么搭？你的人才應該什么樣的人？
如同減肥，不是簡單的不吃飯，需要我們考慮整體，要有一個項目規劃，要鍛煉，要訓練，所以在這個項目中，人力資源里面的角色非常關鍵，我們需要關注公司架構是不是健康、組織是不是健康、哪些地方確實要增加人了、哪些地方應該有新的工作方式出來，以及有什么新技術誕生了，對應公司做調整。這些都是人力資源要去思考的事。
除人力資源之外，財務也非常重要，因為一切最終都回歸到價值衡量，我們需要關注許多財務數據。
-
從什么角度出發提升人效？
人效提升的方式方法很多，但是核心來講有幾個問題要我們回答。
另外作為業務部門負責人，你對于現在業界有什么新技術可以在你的職能范圍內運用，行業有什么新的動向，都必須得清楚。我們的一家客戶，他們發現部門70%的時間都花在低價值的工作上面，我們幫助生成了人效7問，包括你認為你這個部門核心存在的價值是什么、創造什么樣的價值等等，回過頭來再看看你現在在做的哪些事兒沒有意義，而不是一開始就盤多少人，先回過頭想一想你的價值創造在哪里，核心工作的價值衡量怎么樣，最關鍵的動作是什么。
-
什么時候做人效？
人效管理在任何時候都可以做，一些企業規模非常小時，人效關注的就是銷售提效，例如蓋雅智能排班的工作，針對核心的銷售團隊，如何更好地發揮和利用他的時間，他們的時間就是價值，問題是pipeline比較少，還是轉換率比較低，或是其他，我們要盤這件事情，然后真正幫助企業分析。Pineline比較少，怎么幫他們拓展？轉換率很低，抓不到重點，怎么讓他抓重點？工作的方式方法有沒有改？
一些大型的成熟企業，也有流程冗余，我要從流程上看真正耗時的流程到底是什么？哪些決策需要單獨來梳理流程，如何進行流程再造。
我們可以聚焦來看企業里目前最核心的幾個業務價值流程，對應客戶和價值創造，重新梳理流程。例如生產制造企業的人效很大程度上與工程師、質量管理、供應鏈等職能相關，因此值得考量有沒有新的方式方法去改進。
最終回歸來講，我們需要關注業務現階段想做什么事情，回過頭再來想一想哪里是抓手。所以，人效管理在任何階段都可以做，但在不同的階段，具體的業務錨點是什么，我們要思考好，然后再聚焦討論、拆解人效的話題應該從哪里去入手。
-
如何衡量人效的價值？
我們從兩個角度出發，一是從利潤中心出發，另外是從成本中心出發。
成本中心角度就是節流，如何用更少的人和成本完成同樣的工作量，例如我們可以從單位工時的工作量角度出發，看一看售后服務這個崗位，可以查看他的服務單數跟電話量，以及和服務人數比等過程性指標。
同時，這些指標問題也可以關聯到利潤中心，如何用同樣多的人/成本創造更多的收入，我們需要將售后的電話量重新對焦到業務，例如為什么會出現這么多的電話投訴量，回頭看電話投訴量是通過什么去驅動的，是產品質量不好，還是其他原因，這件事情要聯動去看，這并不是在電話服務中心里面打電話就可以解決的。
所以，成本中心和利潤中心不能局限于內部，需要往前走一步，才能更全面、更本質地看待人效衡量這件事。
-
如何保障人效的可持續性？
我們做了一系列努力之后，如何確保人效的結果不反彈，也是需要關注之處。
我們認為有幾個重要的關注點，第一個是可視性，要持續監控人效提升各階段的達成情況；其次是責任化，未達成預期的人效舉措責任到人，挖根尋因并改善；其三是工具化，如果想人效長效落地，我們需要固化工具表單/數字化看板等持續衡量人效提升的收益。
麥肯錫以制造業為例，我們將人效提升分為L1-L5五個階段，建一套可持續的管理體系和機制。
-
L1需要我們自己去暢想、了解現場，將每個部門的人效進行標記，哪些是人效的重災區，需要紅黃綠燈標記一下，可能調整的空間是什么，并不是所有的紅燈就有問題，紅燈是拿出來探討和驗證；
-
L2就需要我們驗證、討論這個數字，如果真的要去提升人效，大概要聚焦在哪幾個舉措上，每個舉措大概會產生多少價值；
-
L3要真正關心落地的路徑是什么；
-
L4要關注的是最初的目標是否真正實現了；
-
L5是回到財務報表上，衡量人效。最終所有的數字都要回到財務報表。
-
體系一旦搭建好之后，每周都與領導一同觀察數據，大概數字是什么、現在情況怎么樣、哪個部門有紅燈、紅燈背后的問題在哪，并不是紅燈就有問題，紅燈是大家拿出來探討。
這個過程中，本質上就是希望大家專注，挖掘沒有做到的原因和問題在哪里，以及該問題是不是當下緊急要解決的痛點，如果不是，那就可以緩一緩。
不同階段都去深入分析，在這個過程中所有的問題要責任化，各自闡述問題到底是什么、以及如何解答這些問題，也需要有長效機制保障，例如有定期的小范圍的會、中范圍的會、大范圍的會去集中探討。
總之，人效管理這件事情很不容易，是一個比較復雜的科學，我們既要想得很周全，因為這個話題又很敏感，所以我們要保持小范圍、中范圍、大范圍怎么去溝通的機制和方式。
