華潤公司的轉型，不是一般的轉型，是徹底的轉型、產業式的轉型。華潤最開始是個貿易企業，今天華潤的幾萬億資產和那時候完全不一樣，它可以做啤酒、醫藥，也可以做電力、地產，華潤幾乎做什么成什么。

中糧也是經歷了大的轉型，從一個貿易公司轉變成全產業鏈的企業，現在超市里賣的東西，油、面、米、酒都有賣的，已經有體系、有品牌了，從文化本身來講是更大的轉變。

這些企業為什么都做成了？

體會1：自己要很自信。

自信，非常難。因為一紙任命下來，你就非常容易地變成了一個領導、一個職務。這時候就會得到很多人的附和、支持，或者說迎合。但是我的體會是如果有100條路可以選，那么80條路可以選這個企業不會垮掉、也不會死掉的，平平常常能過。剩余的20條路可能只死掉15條，有5條還是能做好。這個職務的發揮空間是很窄的，選擇不多，不可隨意發揮，必須有節制；這個職務的標簽是非常易碎，非常敏感的，易受傷的、易損害的，就像每一個易碎的器件上面都會貼著“易碎品”的標識。

所以不管你是董事長還是總經理，首先要認識到你是一個最后的"責任者"。雖然現在都講究集體領導、集體決策、征求意見，很多程序后，你幾乎還是唯一的"責任者"。

另外，從體制上來講，審計、巡視、結果、評價就這么多，雖然過程中不能你說的都算，但是"責任"是你的。你是一個領導，什么是領導？是有"領"和"導"，不是"推"和"壓"。

這個東西很難做區分，因為中國文化里很喜歡"獨斷"的領導，喜歡"啪"一下拍板，會覺得這個領導帥氣、霸氣。我多次講領導沒霸氣，就沒人怕你，很多時候是我來給你拍板，你必須認識到位置的職責。

體會2：必須定好范圍。

能做什么、不能做什么，這些東西都沒有職業的訓練。比如一個項目完全是天馬行空，有人就會選擇退出不干了。這時候作為決策者，你就要摒棄個人喜好，依據公司業務構成、發展階段和團隊的水平，做出整體的判斷將項目推進。我在臨退休時開了一個會，每個人說了幾句贊揚的話，一個人的話我印象很深刻。他說自己平時上班很輕松，有時候覺得自己沒什么事干，就會琢磨還可以做點什么事，這里就是要定義好自己能做什么。

體會3：要做好你自己。

這也是最難的一點。什么是做好自己？就是你的為人、見識、做事風格和待人的態度，甚至包括談吐和對事情的看法，使得你成為這里自然的領導者，這是很難的。如果領導只是“領導”就完蛋了，我在公司里也講過，領導人在公司里有五級：

第一級是憑“任命”，任命書下來后總經理拿著就來上班了，這個往往是最低級的；

第二級是憑“紀律”，按時上班，懲罰很嚴，也能管一部分工作，但是團隊沒有活力，成員容易離開；

第三級是憑“情感”，和下屬關系搞得不錯，對人也比較關心，工作也做，也很努力，這樣的領導人可以維持局面；

第四級開始才真正能做出變革和提升，或者說可以提升員工能力、提升公司業務，包括戰略驅動、戰略創新的東西，這個要求就比較高了；

第五級是最高一級，就是要做到理念、價值觀、信仰、使命感、個人訴求和公司、社會的訴求是融為一體的，這樣的領導人比較少。做到這點，公司會很和諧，有活力，而且會有正向發展的動力。

所以，領導者的很多喜好會影響到公司，比如喜歡吃什么，喜歡什么運動，喜歡看什么樣的書……都會影響到公司。

在中國要想做一個相對"集中"的人很容易，因為文化里就有這樣的因素，不管怎么講民主決策，最后還是由你表態。

這里就要有對自身的一個要求：不能有朋友，包括不能有關系特別好的公司，也不能特別親近人，也不能有特別熱愛的業務。如果說你偏向哪個業務，那你必須做到公平，不能超出公司的原則表達你的喜好。

這點很難，為什么？因為你要調動整個公司公平奮斗的氛圍，比如他就是喜歡誰，什么都是他，或者有什么業務就給他投資，要不喜歡了就把他減掉，你也不可能讓他在公司內部搞別的。

很多公司每個季度都在不斷地排名，用各種指標做標桿管理，這里有喜好性的東西都會帶來很大影響。

02

當你在企業找好自己定位后，第一件事會做什么？

比如我到中糧來，那時候中糧的經營狀況處在非常關鍵的環節。我說開個會，在開會之前開了一個預備會，讓大家先談了下家庭情況、成長經歷、人生理想、工作目標和訴求等。

后來，在我的領導下，我提了一個東西叫"體面生活"。首先，"體面生活"要在合理范圍內，比如，你會住不錯的房子、開不錯的車，老婆會穿不錯的衣服，每年會度假，孩子會上不錯的學校，生活衣食無憂。

如果你和我說想買一架私人飛機，我會說趕快走人，可能將來您也買不起飛機；你說我同學都當部長了，那趕快走人，我還沒當部長呢。

其次，體面生活不能搶錢，要通過自己努力把公司做好，這就涉及到公司戰略問題了。

布局戰略就好似買車，將積極性調動起來，大家一起研究行業、產業，怎么調整怎么實施，雖然可能大家會開始搶資源，但總之積極性調動起來了。

再次，做戰略資源分配、經營方式、考核評價和激勵措施。即便最后你所得到的回報（金錢）沒有達到你的期望，但會讓你自身的能力得到成長，生活狀態、思維和思想也會比以前豐富。

這樣就逐漸在企業里形成了一個渾然一體的思維邏輯，而且是全員的思維邏輯。

這個問題我記得在華潤時討論的時間很長。2000年左右，我把華潤做起來之后，當時華潤的一個同事，他感到很震撼。

這種邏輯關系，就是我作為所謂的一把手，來到這兒是和大家一起做事的，這是我的目標。這個"目標"必須要講清楚。

再后來，我所提倡的一些理念，如"體面生活"，慢慢成為公司員工都認可的理念。所謂的領導，首先帶大家做好領導。

所以當領導，首先是講清楚你對公司的看法和對公司的分析，以及公司未來戰略的思考，而且引起廣泛的討論。

我剛去華潤時，幾乎貿易業務完全死掉了，開始面向內地，因為沒有代理出口業務了。中糧也是一樣。當時我在中糧做了一個戰略引領使命之旅。往前走做什么？為什么這樣做？戰略應該怎么樣？這就變成了大家不斷討論的過程。

不管是集團層面還是員工層面，要通過討論思想讓團隊學習，也就是集思廣益、統一思想、找出辦法工作的過程。一把手要堅信、要推動。讓員工知道公司在做什么，知道公司有宏大目標。公司發展了，團隊發展了，收入提高了，個人也發展了，這樣就算以后你離開公司，也會被人提拔被重用。

所謂的“人感”指的是對人有沒有感覺。我們通過對人性的基本理解，對人的基本訴求、性格、能力、特點、精力、工作熱情進行觀察和分析，很快就會得出一個判斷標準。你會知道這個人做什么合適，不能做什么，或者我們需要什么樣的人，組織文化里怎么樣才能培養出來這樣的人。每個人都有自己的性格、風格、管理手段和方式，最后會形成相應的文化和“人感”來支撐一個組織?；乜催^去幾十年的經歷，我越來越覺得這可能是公司里最關鍵，也是最難的事情，因為它不是通過一天的時間就能培養出來的。

華潤最早討論需要的人才畫像時列出了12個條件，包括六個硬條件，六個軟條件。所謂的硬條件包括年齡、學歷、身體、家庭、經歷等，所謂的軟條件包括團隊、學習、激情、創新等。我們通過這些維度去評價某個人，70%是對的。中糧和中化后來也都形成了自己獨特的評價體系和標準。

我個人總結了10個條件，這肯定無法百分百準確地評判和概括一個人，但是我過往經歷和經驗中認為相對重要的一些素質分別是：激情四射，戰略前瞻，學習思考，尊重人性，激發團隊，系統思維，專業創新，決策擔當，高尚善良，業績潛力。

我們要求企業里的人要有使命感，方向感和人感。我們當然可以抓體系或者抓評價、匯報、財務、指標，但是，抓人永遠是第一位的。

人是戰略和執行里最重要的環節，我把經理人分為以下幾類：一類是職務性領導，沒有領導力，在組織里沒有人跟隨和支持；一類是紀律性領導，他們很嚴格，對手下工作有紀律性的要求，像看家一樣，做得很好，但是公司不會有大進步，更不會有創新；一類是改善性領導，他們會對公司做制度性和產業性的改善，這類領導已經很不錯。

04

除了樂觀，還要灑脫、幽默、放得開，很緊張導致什么事情也不敢做，這一點對成長性企業是很關鍵的因素。

我曾經說過，有好的虧損，有壞的盈利。壞的盈利就是占用了很多資源，做了不好的商業模式，雖然盈利了，實際上風險在后面。

比如，中糧的肉食上市了，現在做得不太大，但是做得還不錯。當時在虧損，剛開始投放了第一年、第二年就投了8個億。

結果有人就問，虧損了為什么還干？我說哪有企業上市就賺錢了，這個東西不投怎么賺錢呢?，F在雖然投了8億，但外邊投資基金給我們估值是30億了。

團隊在這樣的環境之下，從虧損一路做起來，而這里怎么激勵團隊，給不給方向，虧損怎么辦，從一開始虧現金，到后來只虧盈利。再到后來又盈利，后來回報率升高，再后來就上市了，一路走過來需要5年時間或者可能更長。如果做領導者不能支持這樣的企業，你可能就不用做了，因為所有的企業都是這樣成長起來的。

05

經理是非常窄、非常易碎的職務，必須自我要求很嚴格、很自律的。

我今天說的經理不是創業者，不是企業擁有者，只是個管理企業的經理。確切講叫經理人，不叫企業家。

自律不是被迫的，不是不敢搞，是你想通了對自己的要求，明確自己的定位后會自律地來做這件事情。